What is Business Value and How It is Measured?

Переводы в контексте “BUSINESS VALUE” с английского на русский. Здесь вы найдете много примеров переводов, содержащие “BUSINESS VALUE” – английский-русский перевод и система поиска по миллионам английских переводов.

Philosophy[edit]

The concept of business value aligned with the theory that a firm is best viewed as a network of relationships both internal and external. These networks are sometimes called a value network or value chain. Each node in the network could be a stakeholder group, a resource, an organization, end-consumers, interest groups, regulators, or the environment itself. In a value network, value creation is viewed as a collaborative, creative, synergistic process rather than purely mechanistic or a result of command-and-control.

If the firm is viewed as a network of value creating entities, then the question becomes how does each node in the network contribute to overall firm performance and how does it behave and respond to its own interests. When the nodes are independent organizations (e.g., suppliers) or agents (e.g., customers), it is assumed that the firm is seeking a cooperative, win-win relationship where all parties receive value. Even when nodes in the network are not fully independent (e.g., employees), it is assumed that incentives are important and that those incentives go beyond direct financial compensation.

While it would be very desirable to translate all forms of business value to a single economic measure (e.g., discounted cash flow), many practitioners and theorists believe this is either not feasible or theoretically impossible. Therefore, advocates of business value believe that the best approach is to measure and manage multiple forms of value as they apply to each stakeholder group.

As yet, there are no well-formed theories about how the various elements of business value are related to each other and how they might contribute to the firm’s long-term success. One promising approach is the business model, but these are rarely formalized.

Философия

Концепция ценности для бизнеса согласуется с теорией, согласно которой фирму лучше всего рассматривать как сеть взаимоотношений как внутренних, так и внешних. Эти сети иногда называют сетью создания стоимости или цепочкой создания стоимости . Каждый узел в сети может быть группой заинтересованных сторон, ресурсом, организацией, конечными потребителями, группами интересов , регулирующими органами или самой средой. В сети создания ценности создание ценности рассматривается как совместный, творческий, синергетический процесс, а не чисто механистический или результат командного управления.

Если фирму рассматривать как сеть организаций, создающих ценность, тогда возникает вопрос, как каждый узел в сети способствует общей производительности фирмы и как он ведет себя и отвечает своим собственным интересам. Когда узлы являются независимыми организациями (например, поставщиками) или агентами (например, клиентами), предполагается, что фирма стремится к кооперативным взаимовыгодным отношениям, в которых все стороны получают ценность. Даже когда узлы в сети не являются полностью независимыми (например, сотрудники), предполагается, что стимулы важны и что эти стимулы выходят за рамки прямой финансовой компенсации.

Хотя было бы очень желательно преобразовать все формы стоимости бизнеса в один экономический показатель (например, дисконтированный денежный поток ), многие практики и теоретики считают, что это либо невозможно, либо теоретически невозможно. Поэтому сторонники ценности для бизнеса считают, что лучший подход – это измерять и управлять несколькими формами ценности, применимыми к каждой группе заинтересованных сторон.

Пока нет хорошо сформированных теорий о том, как различные элементы стоимости бизнеса связаны друг с другом и как они могут способствовать долгосрочному успеху фирмы. Одним из многообещающих подходов является бизнес-модель , но она редко формализуется.

Метод RICE Score

Один из самых популярных методов приоритизации в крупных IT-компаниях. Аббревиатура RICE включает 4 фактора — Reach, Impact, Confidence, Effort, — которые влияют на оценку важности продуктовых фичей.

  • Reach — охват, то есть количество людей, которые опробуют функциональность.
  • Impact — ценность фичи для процесса, к которому она имеет отношение, например, для вашего user flow или привлечения новых пользователей. Это может быть и уровень её новизны, и уникальности на нашем рынке.
  • Confidence — уверенность в оценке охвата, влияния и трудозатрат. Иными словами, величина риска. Обычно Confidence является процентным показателем. Показатель снижается, когда точность остальных метрик сложно посчитать.
  • Effort — трудозатраты (количество человеко-часов, требуемых для разработки и внедрения).

Единицы, в которых рассчитывается каждый показатель, мы выбираем сами. Например, влияние фичи можно оценить как процентную величину от 0% до 100% или же присвоить ей рейтинг по 10-балльной шкале. RICE Score рассчитывается по формуле для каждой из фичей бэклога, требующих оценки: 

RICE Score = Reach X Impact X Confidence / Effort 

Результаты сортируются по убыванию коэффициента, в работу берутся задачи с наибольшим рейтингом. 

Пример: бизнес-ценность автоматизации процесса расходов

В нашем примере приложения основной категорией стоимости бизнеса является эффективность. Новое приложение сократит время, необходимое для обработки одинакового количества отчетов о расходах каждую неделю, месяц и год. Мы рассмотрели новый процесс и то, что мы хотели бы, чтобы приложение делало с нашими будущими пользователями. Мы спросили их, сколько времени они ожидают сэкономить с помощью нового процесса и возможности встроить некоторые правила в приложение отчета о расходах.

  • У нас все еще будет 140 отчетов о расходах, представляемых каждую неделю; это не изменилось. Однако, когда мы поговорили с людьми, представляющими отчеты, мы обнаружили, что сможем сократить время, которое они проводят, до 20 минут — благодаря возможности немедленно вводить информацию и фотографировать чеки, когда требуется чек. Полностью загруженная стоимость также остается прежней.

    (140 отчетов о расходах в неделю × 20 минут) × $90/час = $4158 в неделю = $216 216 в год

  • Ник будет просматривать отчеты о расходах своей группы (примерно 100 продавцов) и оценит, что для рассмотрения каждого отчета о расходах потребуется примерно 5 минут. Его обзор ограничен типом представленных расходов, признавая, что потребность в чеках — и необходимость указывать имена гостей во время еды и распределять гостиничные расходы по соответствующим категориям — будет контролироваться приложением.

    (100 отчетов о расходах в неделю × 5 минут) × $90/час = $750 в неделю = $39 000 в год

  • Другие менеджеры будут проверять и утверждать отчеты о расходах от своих подразделений в будущем, поэтому оставшиеся 40 отчетов о расходах будут стоить $15 600 в год.

  • Работа для Абхая и его группы теперь перешла на выборочные проверки отчетов. Им не нужно делать никаких переделок; на самом деле, группе Абхая могут быть поручены другие виды деятельности из-за сокращения усилий, необходимых для рассмотрения отчетов о расходах.

  • Мы оптимизировали процесс, чтобы связать правильный код учета в ГК с каждой категорией расходов. Теперь Абхай и его группа могут извлекать данные для создания журнала платежей, сокращая 40,3 (16,5 для кодирования + 23,8 для разноски) часов в неделю до нескольких минут, экономя $188 604 ($77 220 для кодирования и $111 384 для разноски) в год. Абхай, возможно, сможет поручить некоторым своим сотрудникам другую, более важную работу в своем подразделении.

  • Благодаря новому процессу Абхай и его группа могут рассмотреть возможность публикации отчетов о расходах каждый день, что предоставит Шарлотте обновленное представление о бюджете каждый день и позволит ей быстрее реагировать, когда приближаются бюджетные ограничения.

  • Новая стоимость для компании, использующей автоматизированное приложение, примерно равна:

    $216 216 + $39 000 + $15 600 = $270 816 в год

    Экономия компании примерно $777 738 каждый год

Блок-схема бизнес-процесса, показывающая обновленные затраты на оптимизированный процесс и общую экономию, которую необходимо получить.

Следующий шаг: измерение успеха

Метод MoSCoW 

Аббревиатура MSCW в данном случае – степени приоритетности:

  • M (must) – задачи, которые имеют самый высокий приоритет и обязательно должны быть выпущены к релизу. Это могут быть элементы базовой функциональности или фикс критичных ошибок. 
  • S (should) – требования, не имеющие критического значения, но важные для разработки. К ним можно отнести оптимизацию процессов, весомый технический долг. 
  • C (could) – желательные требования. Например, это будут фичи, которые улучшат пользовательский опыт при уже приемлемых показателях удовлетворённости. 
  • W (would) – «хотелки». Фичи-пасхалки, дополнительный контент — например, ивенты внутри приложений. 

Задачи берутся в работу сверху вниз по списку. Кстати, менеджеры иногда добавляют в спринты пару менее приоритетных фичей, чтобы отказаться от них без вреда для продукта, в том случае, если разработка основных затянется.

Это относительно простой и интуитивно понятный метод, хотя он может потребовать дополнительное уточнение приоритетов, особенно при длинном бэклоге. MoSCoW даёт возможность уже на ранних стадиях получить рабочую версию продукта. Иногда используется расширенный метод, который учитывает коэффициенты сложности, умножаемые на текущий приоритет фичи. 

Методология KJ

Суть этого метода — в привлечении команды для расстановки приоритетов.

Для реализации нужны модератор, флип-чарт со стикерами и команда (рабочая группа), собранные в одной переговорке. Порядок работы таков:

  1. На стикерах выписываются все фичи, которые нужно приоритизировать. Они могут быть известны заранее либо сформулированы и расставлены во время митинга. 
  2. Каждый участник команды или рабочей группы расставляет приоритеты на основании субъективной оценки ценности. Результатом работы каждого сотрудника является его собственный рейтинг. При этом каждый может добавить новые стикеры, то есть новые идеи, которые посчитает нужными. 
  3. Схожие темы стикеров группируются, и команда голосует за важность каждой темы. Результаты голосования становятся результатами приоритизации. 

У методологии KJ есть интересное расширение: игра «Купи функцию».

See also[edit]

  • Customer value
  • Economic profit
  • Shareholder value
  • Utility

Weighted Shortest Job First

Система оценки, согласно которой каждой фиче присваивается коэффициент в зависимости от атрибутов — Business value, Time Criticality, Risk Reduction or Opportunity Enablement, Job Duration. Чем выше коэффициент, тем приоритетнее задача. 

Факторы, влияющие на итоговый коэффициент:

  • Ценность для клиента/бизнеса (Business value) — показывает, насколько выполнение конкретной задачи будет полезно клиентам и бизнесу.
  • Срочность (Time Criticality) — насколько критично выполнить задачу сейчас. Например, от этого зависит конкурентное преимущество или доступ к разработке новых фичей. 
  • Минимизация рисков или реализация возможностей (Risk Reduction or Opportunity Enablement) — насколько фича снизит риски продукта или откроет новые возможности для развития. 
  • Длительность разработки = уровень сложности работы (Job Duration). Измерение этого показателя в поинтах позволяет на верхнем уровне оценить затраты на разработку относительно друг друга.

Итоговый коэффициент рассчитывается по формуле: 

WSJF = Cost of Delay / Job Duration

Cost of Delay = Business value + Time Criticality + Risk Reduction

Смотрите также

  • Потребительская ценность
  • Экономическая прибыль
  • Акционерной стоимости
  • Утилита
Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...