Стратегический анализ отрасли. Что это и в чем его функции?

Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха

Содержание

Тема 2.1. Отраслевой и конкурентный анализ

Выживают не самые сильные и не самые умные особи, но те, кто быстрее всех приспосабливаются к изменению среды. — Чарльз Дарвин

2.1.1. Этапы анализа ситуации в отрасли. Анализ основных экономических показателей, характеризующих отрасль. Модель 5 сил конкуренции М. Портера

2.1.2. Этапы анализа ситуации в отрасли. Выявление и анализ изменения в структуре конкурентных сил. Определения конкурентных позиций фирм

2.1.3. Этапы анализа ситуации в отрасли. Определение направления конкурентной борьбы. Определение КФУ организации

2.1.4. Этапы анализа ситуации в отрасли. Определение привлекательности отрасли

Выводы

Контрольные вопросы

2.1.1. Этапы анализа ситуации в отрасли.
Анализ основных экономических показателей, характеризующих отрасль.
Модель 5 сил конкуренции М. Портера

Чтобы не ошибиться при выборе направления долгосрочного развития и стратегии компании, менеджеры должны знать стратегическое положение компании, т.е. знать особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Цель анализа — оценить семь ключевых факторов внешней среды.

  1. Основные экономические характеристики отрасли.
  2. Формы и интенсивность конкуренции.
  3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
  4. Самые сильные (слабые) конкуренты.
  5. Вероятные последующие действия конкурентов.
  6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
  7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.

Рассмотрим подробнее каждый из 7 ключевых факторов анализа.

Основные экономические характеристики отрасли.
  • размер рынка;
  • масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
  • темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
  • количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
  • количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;
  • степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед» и «назад»);
  • каналы распространения продукции;
  • скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
  • степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
  • возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
  • компактность размещения основных компаний в определенных регионах (например, Силиконовая Долина или Голливуд в США, кожевенная промышленность в Италии, винодельческие районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в Нью-Йорке);
  • наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
  • степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;
  • требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
  • отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Исходя из экономических характеристик отрасли компания разрабатывает варианты стратегии.

Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода достигает сотен миллионов долларов, можно частично снизить удельный вес постоянных издержек в себестоимости продукции за счет интенсивного использования основных средств и повышения доходов от реализации продукции. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения доходности своих авиалайнеров стоимостью в несколько миллионов долларов сокращают время их пребывания на земле (увеличивая частоту полетов каждого самолета в сутки) и стремятся к максимальному заполнению салонов с помощью гибкой системы скидок. В отраслях, где большое значение имеет технологическое превосходство над продукцией конкурентов, компании активно ведут НИОКР — инновационная стратегия становится условием выживания компании на рынке. В отрасли с выраженным эффектом обучаемости конкурентное преимущество получает крупнейший производитель.

Формы и интенсивность конкуренции. Модель 5 сил конкуренции М. Портера.Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

  1. Конкуренция между участниками отрасли.
  2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.
  3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.
  4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
  5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Пятифакторная модель конкуренции — ключевой инструмент анализа конкурентной среды.

2.1.2. Этапы анализа ситуации в отрасли.
Выявление и анализ изменения в структуре конкурентных сил.
Определения конкурентных позиций фирм

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции — очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил. Конкуренция в первую очередь зависит от движущих сия, вызывающих значительные изменения в отра

Развитие Internet и электронной коммерции. Internet революционным образом меняет бизнес, уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы на уровнях В2В и В2С, создает конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально меняет прежние методы ведения бизнеса. Этот процесс по-своему затронул практически все отрасли и все компании.

Растущая глобализация отрасли. Глобализацию вызывают разные причины, например, одна или несколько национальных компаний приступают к реализации долгосрочной агрессивной стратегии, направленной на завоевание лидерства на мировом рынке, и втягивают в эту борьбу всех крупных конкурентов; или неожиданно увеличивается спрос на продукцию отрасли во всем мире; или устраняются торговые барьеры либо открываются ранее закрытые внутренние рынки (как это случилось во многих странах Европы, Латинской Америки и Азии); или снижаются таможенные пошлины. Глобализация становится движущей силой в тех отраслях, где:

  • для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;
  • низкая цена — ведущий фактор захвата рынка (выгодно размещать производство в странах, где ниже издержки);
  • одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;
  • идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;
  • основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) поставляются из разных регионов мира.

Глобализация вызвала ожесточенную борьбу за мировое лидерство в таких отраслях, как эмиссия кредитных карточек, производство ПК и автомобилей, телекоммуникации (электронные коммуникации, телефонные звонки на дальние расстояния, доступ в Internet), нефтепереработка, энергетика.

Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли. Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается в борьбу за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества участников.

Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Оба этих фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж.

Внедрение новых товаров. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности.

Развитие технологий. Иногда технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

Маркетинговые инновации. Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркетинговых инноваций — Internet.

Выход (уход) на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции — будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется не только расстановка сил среди прежних игроков, но и характер конкуренции.

Распространение прогрессивных ноу-хау. По мере распространения новых идей и технологий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний — лидеров в новых технологиях. Распространение технической информации и передача технологий происходит через публикации в специальных и научных журналах и рекламных изданиях, при обмене опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода в другие фирмы квалифицированных специалистов; за счет продажи лицензий или в ходе со¬трудничества с компаниями, а также за счет приобретения компании, обладающей требуемой технологией, патентом или производственными возможностями.

Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. Низкие издержки и огромное преимущество в скорости электронной почты и факсимильной связи оказывают мощное конкурентное давление на менее эффективную и низкоприбыльную отрасль почтовых услуг.Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщи¬ки могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций и аксессуаров, создания нового имиджа продукции с помощью новой рекламы и упаковки.

Изменения в законодательстве и государственной политике. Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний. Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации, энергетика. Усилия правительства США по внедрению единого медицинского страхования обостряют конкуренцию в здравоохранении. Действия правительств по защите своих рынков либо по привлечению зарубежных конкурентов — важнейший фактор конкурентной борьбы на мировом рынке.

Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен в отрасли. Растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам в табачной отрасли. Обеспокоенность потребителей по поводу содержания в пищевых продуктах соли, сахара, холестерина и химических добавок заставляет предприятия пищевой промыш¬ленности внедрять новые технологии, переориентировать НИОКР на поиск более полезных для здоровья ингредиентов и стараться опередить соперников в продвижении на рынок вкус¬ных диетических продуктов.

Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новая растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о структуре издержек, потенциальной емкости рынка, размерах затрат на НИОКР, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудиториях. Новые отрасли привлекают самых предприимчивых и склонных к риску игроков.

Высокий уровень риска и неопределенности на мировых рынках влияют на конкуренцию, заставляя компании на начальном этапе избирать менее рискованные стратегии — экспорт, продажу лицензий, заключение маркетинговых союзов, совместную деятельность с местны¬ми компаниями. Затем, по мере накопления опыта и снижения риска, компании переходят к более решительным и независимым действиям, приобретают местные компании, строят собственные заводы, используют собственные возможности маркетинга и сбыта для завоевания прочных конкурентных позиций в каждой стране; на этом этапе идет объединение стратегий в отдельных странах в единую глобальную стратегию. Аналитики должны противостоять соблазну считать все протекающие в отрасли процессы движущими силами; задача анализа — отделение основных факторов от второстепенных. движущими силами можно признать не больше трех-четырех факторов.

2.1.3. Этапы анализа ситуации в отрасли.
Определение направления конкурентной борьбы.
Определение КФУ организации

Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли — анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний — разработка карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

  • Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
  • Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.
  • Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.
  • Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли.

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты.

  1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.
  2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.
  3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Так же можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями.

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти со¬перников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия. Лучший источник информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед ними. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении. Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Ключевые Факторы Успеха (КФУ) в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Рассмотрим самые распространенные КФУ.

В технологиях

  • Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях)
  • Инновации в производственном процессе
  • Разработка новых товаров
  • Овладение современными технологиями
  • Использование Internet

В производстве

  • Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)
  • Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)
  • Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)
  • Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)
  • Постоянный приток квалифицированных кадров
  • Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)
  • Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)
  • Возможность изготовления товаров на заказ.

В сбыте

  • Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)
  • Широкий доступ к точкам розничной торговли
  • Наличие собственных точек розничной торговли
  • Низкие издержки реализации
  • Точное исполнение заказов потребителей
  • Быстрая доставка

В маркетинге

  • Быстрая и удобная техническая поддержка
  • Высокий уровень обслуживания
  • Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)
  • Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров
  • Высокая квалификация торгового персонала
  • Привлекательный дизайн (упаковка)
  • Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)
  • Качественная реклама

В профессиональной подготовке

  • Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)
  • Ноу-хау в контроле качества продукции
  • Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)
  • Опыт в определенной технологической области
  • Разработка инновационных и модернизация существующих товаров
  • Быстрое внедрение новых товаров в производство

Организационные возможности

  • Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.)
  • Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)
  • Использование Internet для ведения бизнеса
  • Качественный менеджмент

Прочие КФУ

  • Хороший имидж (репутация) компании у покупателей
  • Общие низкие издержки (не только производственные)
  • Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)
  • Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями
  • Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях)
  • Патентная защита

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

2.1.4. Этапы анализа ситуации в отрасли.
Определение привлекательности отрасли

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации — комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

  • потенциал роста отрасли;
  • перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли;
  • перспективы изменения конкуренции в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
  • конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
  • способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
  • способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
  • степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
  • серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
  • влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее, нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников.

Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.

Выводы

  1. Анализ – это исходный пункт разработки стратегии.
  2. Корректный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции — важная предпосылка дляразработки хорошей стратегии, основанной на ясной и объективной картине внешней среды, в которой действует фирма.

Контрольные вопросы

  1. Опишите этапы анализа отрасли и конкуренции в ней.
  2. Какие 5 факторов конкуренции М.Портера обычно присутствуют в отрасли?
  3. Какое влияние на бизнес оказывает Internet?
  4. Как выявить самых сильных и слабых конкурентов?
  5. Что такое КФУ?

1. Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • размер рынка;
  • темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
  • масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
  • количество конкурентов и их сравнительные размеры;
  • количество покупателей и их сравнительные размеры;
  • наличие в отрасли вертикальной интеграции;
  • легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
  • темпы технического прогресса в отрасли;
  • степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
  • наличие фактора экономии на масштабах;
  • является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
  • уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

Какие методы используют для получения данных

Формат исследования зависит от вида конкретного анализа. К основным методам можно отнести:

  • Описательный — владелец компании или топ-менеджеры заполняют опросные листы, в которых описывают особенности бизнеса и собственные ощущения. Такой подход используется, например, в SWOT-анализе.
  • Опросный — для получения данных проводят опрос целевой аудитории бизнеса. Причем данные можно собирать как с помощью имеющейся базы покупателей, так и среди потенциальных клиентов.
  • Экспертный — для проведения маркетингового исследования нанимают специальное агентство, которое собирает и систематизирует данные с помощью всех возможных методов. Представители агентства берут интервью у топов, опрашивают клиентов, получают информацию из различных внешних источников, например, из госорганов статистики или опроса экспертов в отрасли и аналитических агентств.

Для чего нужен? Какие задачи позволяет решить?

Стратегический анализ отрасли — изучение ближайшего внешнего окружения организации (мезосреды) с целью выбора верного варианта стратегического планирования.

Задачей отраслевого анализа является оценка уровня привлекательности отрасли и её отдельных товарных рынков, определение позиции компании в отрасли. Исследование отрасли позволяет оценить текущие тенденции, понять её структуру и динамику, уровень конкуренции, потенциальные возможности и угрозы, определить ключевые факторы успеха, и в результате разработать правильную стратегию поведения на рынке.

2. Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

  • общеэкономические тенденции;
  • изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
  • появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
  • изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;
  • маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
  • появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
  • распространение технологических знаний и секретов производства;
  • растущий масштаб отраслевого рынка;
  • государственное регулирование отрасли;
  • изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;
  • демографические изменения;
  • изменения социального характера или изменения стиля жизни;
  • сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Как изучить конкурентов

Основная технология ситуационного анализа с точки зрения конкуренции изложена в учебнике «Маркетинг» под редакцией Романова и Корлюгова.

Авторы предлагают ответить больше чем на 400 вопросов, связанных с особенностями рынка сбыта, разобраться в технических характеристиках товаров и с видами покупателей.

Есть урезанный вариант этого опросника, с помощью которого изучить конкурентов в разрезе ситуационного анализа можно самостоятельно. Составьте таблицу, в которой оцените вашу компании по нескольким факторам. Варианты оценок: «хуже, чем у конкурента», «одинаково» или «лучше».

Какие показатели нужно сравнивать:

  • Продукт: его качество, ассортимент, привлекательность упаковки.
  • Обслуживание покупателей: клиентский сервис при покупке, гарантийное обслуживание, возможность возврата.
  • Цена: стоимость по сравнению с конкурентом, наличие скидок, условия платежей, возможность получить кредит.
  • Маркетинг: варианты продвижения, реклама, персональные продажи, автоматизированные продажи, другие методы стимулирования сбыта.
  • Сбыт: количество каналов сбыта, удобство доступа к продаже для покупателя, количество партнеров для сбыта.

Подобную матрицу оценок нужно составить для всех конкурентов. После выделить список слабых и сильных сторон и провести аналитику — какие изменения нужно внести, чтобы через полгода-год ситуация в компании стала лучше.

Анализ внутренней и внешней среды

К внешним фактором, оказывающим значительное влияние на состояние отрасли, можно отнести:

  • Экономическая сфера — уровень развития экономики в целом, экономические процессы, происходящие в стране.
  • Научно-техническая сфера — уровень развития высокотехнологичных и наукоемких отраслей, государственные инновационные проекты, программы по модернизации определенных отраслей
  • Законодательная сфера — действующее законодательство, регламентирующее деятельность предприятий отрасли, законодательные ограничения (обязательная сертификация, лицензирование, ограничения, связанные с защитой и охраной экологии и прочее)
  • Политическая сфера — отношение действующего правительства к различным сферам экономической деятельности, реализация национальных проектов и федеральных целевых программ для поддержки определенных отраслей
  • Культурно-социальная сфера — географическая концентрация, возрастная структура населения, уровень образованности и занятости, уровень жизни населения,  покупательная способность и т.д.

Внутренние факторы позволяют охарактеризовать саму отрасль и процессы, происходящие в ней:

  • Масштаб отрасли — значимость отрасли в экономике страны или региона
  • Темпы роста отрасли — динамика стоимостных и натуральных показателей (выручка, отгрузка, объемы производства и т.д.), как правило, анализируется в сравнении со смежными отраслями или всей экономикой.
  • Отраслевые финансы — показатели, позволяющие оценить эффективность работы предприятий отрасли
  • Степень концентрации — показатель, характеризующий уровень конкуренции в отрасли
  • Этап развития отрасли — анализ изменения темпов продаж и степени конкуренции в отрасли
  • Неравномерность спроса — изменение спроса в рамках года, связанное с сезонностью или спецификой функционирования отрасли (длительный производственный цикл, наличие долгосрочных контрактов и т.д.)
  • Ориентация отрасли на экспорт или импорт
  • Специфика затрат в формировании себестоимости продукции отрасли
  • Барьеры для входа в отрасль — совокупность факторов, ограничивающих возможность проникновения в отрасль новых участников

Как провести SWOT-анализ

SWOT — это метод, с помощью которого изучают особенности продукта и внешнее влияние на него. Для каждого продукта компании нужно заполнить таблицу, состоящую из четырех блоков.

  • Strengths (сильные стороны продукта). Сюда можно записать конкурентное преимущество товара, связи основателя компании, особые компетенции в команде. То есть то, чем выгодно отличается бизнес.
  • Weaknesses (слабые стороны продукта). Опишите негативные особенности товара или бизнеса. Например, сильная закредитованность, необходимость больших постоянных расходов на поддержку, особые требования к персоналу и, соответственно, сложность найма.
  • Opportunities (возможности, которая предлагает внешняя среда). Это тенденции рынка, законодательные послабления, государственная поддержка, банкротство крупных конкурентов.
  • Threats (угрозы во внешней среде). В этом пункте нужно учитывать факторы, которые потенциально навредят продукту. Например, спад рынка, особые политические решения, кризис производства.

SWOT-анализ не требует использования каких-то особых экономических или маркетинговых инструментов — подобные таблицы может составить руководитель компании на основе самостоятельного анализа.

  • Внешние факторы, как угрозы, так и возможности, нужно искать в законодательстве, исследовании рынка, действиях конкурентов, открытии новых технологий, социальных тенденциях.
  • Для анализа внутренних факторов изучают поведение персонала, спрашивают мнение сотрудников, проводят опросы клиентов, смотрят на данные о продажах.

Пример

Для небольшого сырного производства SWOT-анализ может выглядеть следующим образом.

Факторы Сильные стороны Слабые стороны
Внутренние Есть проверенный и любимый у постоянных покупателей рецепт сыра.
Есть лояльная команда.
Есть оборудование и помещение в собственности.
Нет проверенной базы для реализации.
Рецептура предполагает уникальный вкус, который нравится не всем.
Низкая наценка на продукт
Внешние Из-за санкций снижается количество конкурентов.
Сети открыты к сотрудничеству с местными производителями и ищут компании, которые займут места на полках.
Внедряется система обязательной маркировки продуктов, это повысит расходы.
Для рецепта нужны импортные продукты. Их нельзя заменить аналогами.

Собрав все данные о продукте и окружающей среде, руководитель может вовремя увидеть опасности и возможности, сделать выводы и перестроить стратегию работы компании.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

  • соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
  • географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
  • степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
  • ассортимент (широкий, узкий);
  • используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
  • уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).
  • В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

Как сделать PEST-анализ окружающей среды

PEST-анализ — это метод изучения внешней, или макросреды. Его используют для оценки тенденций рынка и списка угроз и возможностей для компании. Иногда PEST-анализ является составной частью SWOT-анализа, но обычно в маркетинговых исследованиях это отдельный инструмент изучения рынка.

Для проведения PEST-анализа вам необходимо ответить на четыре блока вопросов.

1. P — политические факторы

В этом блоке описывают политическое и правовое окружение бизнеса. Изучают законодательную базу, которую планируют разработать и принять в ближайшие годы. Смотрят на тенденции отрасли, в которой работает бизнес. Возможно, государство планирует сильнее контролировать процессы, ужесточить требования к сертификации и лицензированию или ограничить рекламные возможности. Вероятно, появятся новые правила найма, дающие преференции определенным категориям сотрудников.

В этом блоке нужно изучить общий уровень вмешательства государства в отрасль, где действует бизнес. Эксперты, описывающие политическую среду, пытаются прогнозировать отношения между странами, если они влияют на сферу работы компании.

2. E — экономические факторы

Руководителю компании нужно самостоятельно или с привлечением экспертов сделать прогноз по нескольким параметрам, характеризующим состояние экономики.

  • Изучите динамику развития экономики и рынка в частности — находится ли он на стадии спада или роста?
  • Прогнозируйте изменение курсов валют, с которыми работает бизнес.
  • Оцените уровень безработицы, к которому придет рынок через несколько лет.
  • Изучите изменение инфляции и реальных доходов населения.
  • Выясните тенденции в банковской сфере: будут ли они развивать кредитные предложения, рассчитывают ли на работу с бизнесом или пытаются развиваться за счет физических лиц?

3. S — социально-культурные факторы

В этом блоке эксперты пытаются сделать прогноз о демографическом состоянии потребителей бизнеса, уровне образования населения, уровне квалификации будущей рабочей силы. Также выясняют тенденции к изменениям моды, менталитета, вкусов и предпочтений аудитории.

Цель этого блока — разобраться в том, как культурные и социальные особенности рынка повлияют на рынок.

4. T — технологические факторы

Нужно изучить последние тенденции в развитии IT и инженерного сектора, связанного с отраслью компании. Разобраться, какие новые открытия и стартапы окажут влияние на рынок: что будет автоматизировано, какие сервисы изменят ключевые технологии и механики производства и сбыта.

В этом блоке изучают инновации, которые помогут компании эффективно конкурировать на рынке. Эксперты разбираются в технологиях, которые только начинают массово использоваться в отрасли.

Существует расширенный вид PEST-анализа, когда дополнительно рассматривается еще два блока вопросов. В правовом блоке эксперты разбираются с юридической средой работы бизнеса — изучают правовые акты, которые законодатели разных уровней планируют принять в ближайшие годы. В экологическом блоке уточняют степень влияния компании на окружающую среду и потенциальные проблемы из-за этого. Модифицированный метод актуален для компаний, деятельность которых особенно сильно зависит соответственно от правового поля или влияния на экологию.

Составьте выборку потенциальных клиентов. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.

Начать прямо сейчас

Проводя PEST-анализ, изучайте информацию в динамике: собирайте данные за прошедшие годы и старайтесь предсказать изменение каждого фактора на ближайшие 5 лет. Изучив информацию, корректируйте стратегию развития бизнеса.

Если компания работает на разных географических или отраслевых рынках, PEST-анализ проводят для каждого направления.

Какие бывают методы анализа?

В настоящее время разработано множество различных методов стратегического отраслевого анализа. Каждая организация определяет и использует метод, исходя из собственных потребностей и основных задач. К наиболее известным и распространенным можно отнести следующие методы отраслевого анализа:

PEST-анализ — метод, используемый для оценки ключевых рыночных тенденций. Дает представление об основных внешних факторах, оказывающих влияние на отрасль:

P (Political) — политические и правовые аспекты:  политическая стабильность в стране, правительственная поддержка различных секторов экономики, законодательная база

E (Economic) — экономическая ситуация: уровень инфляции, стабильность национальной валюты, ставки налогов и таможенных пошлин, ключевая ставка Центрального банка, показатели бюджета и т.д.

S (Socio-Cultural) — социокультурный  портрет населения: демографические показатели, уровень образованности, уровень жизни, особенности менталитета

T (Technological) — технологический прогресс в отрасли: объем инвестиций в инновационные проекты, модернизация устаревшего оборудования, внедрение инновационных технологий, использование новых материалов и т.д.

PEST-анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования, его результаты можно использовать в качестве факторов для SWOT-анализа.

SWOT-анализ — метод исследования в стратегическом планировании, где в качестве основополагающих критериев рассматриваются сильные и слабые стороны (внутренние факторы), потенциальные возможности и угрозы (внешние факторы).

S (Strengths) — сильные стороны. Применительно к отраслевому анализу можно выделить следующие факторы: интерес государства к развитию отрасли, положительная динамика или стабильность спроса на продукцию или услуги отрасли, наличие свободных рыночных ниш, высокие показатели эффективности деятельности предприятий отрасли и т.д.

W (Weaknesses) — слабые стороны: высокий уровень конкуренции в отрасли, несовершенство правового регулирования в рамках определенной отрасли, перенасыщенность рынка количеством посредников, низкая эффективность государственных программ по поддержке отрасли и т.д.

O (Opportunities) — возможности. Благоприятные факторы, способствующие развитию отрасли: совершенствование правового регулирования, налоговой и финансово-кредитной политики, внедрение инновационных и ресурсосберегающих технологий, развитие рыночной инфраструктуры и т.д.

T (Threats) — угрозы. Негативные факторы: нестабильная экономическая ситуация в стране или регионе, высокий уровень коррупции, снижение уровня доходов населения и т.д.

SWOT-анализ позволяет понять, каким образом с учетом имеющихся возможностей можно усилить позиции и слабые стороны, а также минимизировать влияние внешних негативных факторов.

Анализ пяти сил Портера — метод исследования, используемый в стратегическом планировании для оценки потенциальных рисков и определения позиции конкретной компании в отрасли.  Для анализа выбраны 5 факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия:

  • клиенты (анализ покупательной способности, изменение потребительских предпочтений)
  • поставщики (надежность поставщиков, стабильность ценовой политики, обеспеченность ресурсами)
  • действующие конкуренты (анализ деятельности конкурентов с целью поиска стратегии для повышения конкурентоспособности)
  • потенциальные конкуренты (оценка возможности появления новых конкурентов, риски, связанные с появлением новых участников на рынке)
  • товары-заменители (наличие и возможность появления товаров-субститутов)

Необходимым условием для проведения любой исследовательской работы является наличие достоверной и актуальной информации. Благодаря системе 3dpro Вы получите доступ к исчерпывающему объему качественных и оперативных данных, что позволит Вам провести стратегический анализ отрасли любой сложности и глубины исследования. Также Вы сможете ознакомится с нашими прогнозами.

Похожие записи

6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

  • опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
  • способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
  • наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

  • низкие издержки производства;
  • высокое качество производимых товаров;
  • высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
  • выгоды, связанные с местоположением предприятия;
  • наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
  • отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
  • высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
  • низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
  • гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

  • хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
  • низкие издержки распределения;
  • быстрая доставка;
  • хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
  • доступный и хорошо организованный сервис;
  • аккуратное выполнение заказов;
  • широта ассортимента и возможность выбора товаров;
  • привлекательная, надежная и удобная упаковка;
  • наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

  • профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
  • обладание секретами производства;
  • умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
  • наличие опыта в определенной технологии;
  • использование умной, захватывающей рекламы;
  • умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

  • наличие эффективных и надежных информационных систем;
  • способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
  • опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

  • наличие хорошей репутации у потребителей;
  • доступ к финансовому капиталу;
  • признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

7. Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим.

  • Потенциал роста отрасли.
  • Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?
  • Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.
  • Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
  • Каковы тенденции изменения сил конкуренции?
  • Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
  • Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
  • Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на «Клерк.Премиум» до 12 ноября. 

Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...