Сопоставимые продажи

LFL Like-For-Like Сравнение продаж отчетного и базисного периода. LFL Like-For-Like показатель, используемый для сравнения отчетного и базисного периодов

Содержание

Как рассчитывать LFL

Like for like рассчитывается по следующей формуле: показатели за текущий период делятся на показатели за прошлый. Затем нужно отнять единицу и умножить на 100. Так вы получите показатели LFL в процентах. 

Вам интересны интернет-маркетинг и продвижение бизнеса в интернете? Подписывайтесь на наш

Telegram-канал

!

Заметьте, что в расчете не должны участвовать точки, которые не работали в одном или обоих отчетных периодах. 

LFL-трафик и средний чек рассчитываются по приведенной выше формуле, только вместо сумм выручки используется общее число покупателей и среднего чека. 

Что такое LFL (Like-For-Like)?

LFL (от англ. «Like for Like» — «один к одному», «идентичный») — это метод оценки продаж. Он показывает объем продаж или уровень деловой активности в сравнении с предыдущим периодом. При этом исключаются так называемые «органические» факторы — например, открытие новых точек или закрытие существующих.

Что такое LFL?

Чтобы показать применение метода, используем упрощенный пример и возьмем в его качестве среднюю торговую сеть. В течение года закрылось пять торговых точек и открылось три новых. Если сравнивать общие показатели продаж по всей торговой сети, то можем наблюдать снижение прибыльности — допустим, доход за прошлый год составил 250 млн рублей, а за текущий — 220 млн рублей. Но если применить метод LFL к отдельным торговым точкам, без учета открытия и закрытия аналогичных, то можно увидеть, что каждая из них повысила собственный оборот на 5 млн рублей. А это говорит об их эффективности.

Метод оценки продаж можно применять не только к расчету эффективности собственного бизнеса, но и для оценки конкурентов.

Похожие статьи

  • Маржинальный анализ рентабельности
  • Основные примеры вранья юристов
  • Управление распределением продукта на территории
  • Супервайзеру. Оптимизация и повышение эффективности визитов к клиентам.
  • Варочные пакеты «Увелка» на полке — залог увеличения продаж и прибыли
  • Анализ ассортимента по 100-балльной шкале
  • Применение запахов в рекламе
  • Собственные торговые марки сетей еще не слишком развитое
  • Анализ рынка майонеза в сетевом ритейле Новосибирска (январь 2010)
  • Двенадцать заповедей продавца
  • Вопросы, которые вы можете задать своему клиенту
  • Продуктовые стратегии в условиях кризиса
  • Как определить качество минеральной воды по информации на бутылке?
  • Железная наценка
  • Когда снизят цены на продукты?
  • Прочь стереотипы: возраст карьере не помеха
  • Эффективность простых решений
  • Десять ступеней на пути к профессионализму
  • Система мотивации менеджеров по продажам

Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле

Ключевые показатели эффективности (KPI):

Определение

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается. В большинстве случаев ключевые показатели эффективности (KPI) используются для оценки выполнения долгосрочных планов организации. Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают организации, занимающейся розничной торговлей выполнять свою миссию, выявлять ключевые процессы и их участников, определяют цели. Ключевые показатели эффективности (KPI), также известны как ключевые показатели успеха (KSI).

О компании

Бизнес «Магнита» присутствует во всех федеральных округах, кроме Дальневосточного. У него самый широкий территориальный охват среди конкурентов: клиенты «Магнита» — 85% российских семей из более чем 3800 населенных пунктов.

Компания постоянно расширяет сеть магазинов, к концу 1 полугодия 2021 года их количество достигло 22 344, а торговая площадь — 7,75 млн квадратных метров. Под зонтичным брендом «Магнит» работает несколько форматов магазинов:

  1. «У дома» — магазины шаговой доступности с ассортиментом в примерно 6,5 тысячи товарных позиций. Это самый многочисленный формат в сети.
  2. «Семейный» — супермаркеты значительно большей площади с ассортиментом в почти 14 тысяч товарных позиций.
  3. «Экстра» — суперсторы, фактически это переделанные гипермаркеты, в которых ассортимент превышает 25,5 тысячи товарных позиций.
  4. «Косметик» — дрогери, то есть магазины с непродовольственными товарами, такими как косметика, средства гигиены, товары для дома. Ассортимент — около 10 тысяч товарных позиций.
  5. «Аптека» — магазины с лекарственными и нелекарственными товарами с примерно 4,8 тысячи товарных позиций.

Кроме того, компания тестирует несколько новых форматов:

  1. «Моя цена» — дискаунтеры с небольшим ассортиментом в примерно 1750 товарных позиций.
  2. «Сити» — магазины с зоной кафе и ассортиментом из 3200 товарных позиций, в основном состоящим из еды навынос. Эти магазины предназначены для крупных городов.
  3. GO — старый добрый формат киоска с 300 товарными позициями.

«Магнит» вводит кластеризацию: к ключевым кластерам относятся мегаполис, город и деревня. Суть нововведения заключается в кастомизации ассортимента в магазинах одного формата в зависимости от местоположения: например, в магазинах «Косметик» для мегаполиса более широкий ассортимент косметики и парфюмерии, а в магазинах для деревни — товаров для дома и для детей.

У компании обширная логистическая инфраструктура: 39 распределительных центров суммарной площадью 1,7 млн квадратных метров и практически 4,4 тысячи грузовиков.

«Магнит» называет себя единственным продуктовым ретейлером с вертикальной интеграцией: у него 17 собственных производств продуктов питания и сельскохозяйственной продукции. Это крупнейший в России грибной комплекс, кондитерские фабрики и прочее. Например, компания покрывает 88% внутреннего спроса на орехи и сухофрукты за счет собственного производства. Суммарно в ассортименте «Магнита» около 2,5 тысячи наименований товаров собственных торговых марок (СТМ), которые дают около 10% розничной выручки. В планах компании нарастить долю СТМ до 25% к 2025 году.

Кроме того, «Магнит» активно работает с поставщиками — например, заключает контракты для более выгодного, прямого импорта. Доля товаров прямого импорта в розничной выручке составляет 7%.

Компания поддержала рыночный тренд и стала развивать e-commerce: запустила собственную службу доставки и заключила партнерства с Delivery Club, «Яндекс-едой» и Wildberries. Доставка осуществляется как из существующих магазинов, так и из специально открываемых дарксторов. По итогам первого полугодия 2021 года доставка доступна в 106 городах из 62 регионов России, в среднем выполняет 15 тысяч заказов в день.

43 млн человек зарегистрированы в программе лояльности компании, 70% покупок совершается с использованием карт лояльности. Это помогает лучше понимать потребности клиентов, прогнозировать спрос. Также компания запустила партнерские проекты с банками Тинькофф, ВТБ, «Почта-банк» по выпуску кобрендовых карт с повышенными бонусами при покупках в магазинах сети.

«Магнит» не останавливается на этом и пытается построить экосистему вокруг клиента: планируется создать суперприложение, объединяющее программу лояльности, историю покупок, доставку и дополнительные сервисы. Одним из первых шагов на этом пути был запуск платежного сервиса Magnit Pay, по итогам первого полугодия 2021 года выпустили уже 5 млн виртуальных карт сервиса. Недавно запустили кредитного брокера.

Ретейлер много вкладывается в развитие — что называется, по всем фронтам: кроме открытия новых магазинов, во многих старых проводится редизайн, активно идет цифровая трансформация, даже создали бизнес-акселератор MGNTech.

Главная стратегическая цель компании — укрепление лидерства в сегменте, с наращиванием доли рынка при сохранении доходности. В последнее время у «Магнита» это получается: доля рынка растет, сопоставимые продажи вышли из минуса. Кроме того, летом компания заключила одну из крупнейших сделок M&A на рынке ретейла — купила сеть «Дикси» из практически 2,5 тысячи магазинов и 5 распределительных центров за 97 млрд рублей. Это позволит «Магниту» еще нарастить долю рынка, в том числе серьезно — в стратегически важных столичных регионах.

Компания не отстает от глобальных тенденций: летом 2020 года представила стратегию устойчивого развития до 2025 года. Ее основные направления: сокращение выбросов парниковых газов, расхода воды и энергии, наращивание процента используемой перерабатываемой упаковки, повышение вовлеченности сотрудников и уменьшение текучки кадров.

Доля рынка крупнейших продуктовых ретейлеров России в 2020 году

X5 Retail Group: «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Чижик» 12,8%
«Магнит» 10,9%
«ДКБР Мега ритейл групп лимитед»: «Дикси», «Бристоль», «Красное и белое», «Виктория», «Мегамарт», «Первым делом» 6,6%
«Лента» 2,7%
«Ашан ретейл Россия» 1,5%
«Светофор» 1,3%
Metro Cash & Carry 1,2%
ГК «Окей»: «Окей», «Да!» 1,1%
«Монетка» 0,8%
«Вкусвилл» 0,8%

X5 Retail Group: «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Чижик»

12,8%

«ДКБР Мега ритейл групп лимитед»: «Дикси», «Бристоль», «Красное и белое», «Виктория», «Мегамарт», «Первым делом»

6,6%

«Ашан ретейл Россия»

1,5%

ГК «Окей»: «Окей», «Да!»

1,1%

Доля рынка компании по годам

2016 8,1%
2017 9,0%
2018 9,1%
2019 9,4%
2020 10,9%

Количество магазинов компании по годам

2017 16 298
2018 18 348
2019 20 725
2020 21 564
1п2021 22 344

Количество магазинов компании по типам по итогам 1 полугодия 2021 года

У дома: «У дома», «Сити», «Моя цена» 15 348
Дрогери 6527
Супермаркет: «Семейный», «Экстра» 469

У дома: «У дома», «Сити», «Моя цена»

15 348

Супермаркет: «Семейный», «Экстра»

469

Показатели сопоставимых продаж компании по годам

LFL-продажи LFL-трафик
2017 −3,0% −3,1%
2018 −2,5% −2,6%
2019 0,4% −2,3%
2020 7,4% −5,9%
1п2021 5,2% 10,0%

LFL — это метод оценки продаж, который позволяет определить объем продаж или уровень деловой активности, достигнутый благодаря деятельности, сравнимой с предыдущим годом.

Источник: презентация компании, стр. 60, 59, 5, 4

Доля собственного производства во внутреннем спросе некоторых категорий товаров

Макароны 13%
Томаты 22%
Огурцы 22%
Салаты листовые 43%
Кексы 51%
Рулеты 74%
Грибы 85%
Орехи и сухофрукты 88%

Источник: годовой отчет компании, стр. 76

Источник: презентация компании, стр. 39

пополни брокерский счёт без комиссии

  • С карты любого банка
  • Прямо на сайте
  • Без комиссии

See also[edit]

  • Business-to-business
  • B2G
  • Consumer behaviour
  • Department store
  • Final goods
  • Grey pound
  • Point of sales
  • Sales Promotion
  • Retail concentration
  • Retail design
  • Retail software
  • Retailtainment
  • Sales density
  • Shopping
  • Visual merchandising
  • Wardrobing
  • Window shopping

Анализ факторов, влияющих на показатели финансовых результатов (Факторный анализ)

Изменение прибыли от реализации продукции обычно обусловлено изменением следующих факторов:

  • объема реализации;
  • структуры реализации;
  • отпускных цен на реализованную продукцию;
  • цен на сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки;
  • уровня затрат материальных и трудовых ресурсов.

Любой факторный анализ состоит из следующих этапов:

Отбор факторов;
Классификация и систематизация факторов;
Моделирование взаимосвязей между результативными и факторными показателями;
Расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя;
Практическое использование факторной модели (подсчет резервов прироста результативного показателя).

Далее рассчитываются изменение в статьях в соответствии с каждым фактором. В итоге получается таблица с показателями, которые оказали влияние на тот или иной результат деятельности. Например, результаты факторного анализа для валовой прибыли:Изменение выручки от реализации за отчетный период = сумма (в тыс. руб.)Изменение себестоимости реализованной продукции = сумма (в тыс. руб.)Изменение цены реализации = сумма (в тыс. руб.)Изменение ассортимента = сумма (в тыс. руб.)Итого изменение валовой прибыли за отчетный период = сумма (в тыс. руб.)

Ритейл и складская единица

Розничная торговля в больших объемах с широким ассортиментом товаров не может обойтись без учета СКЮ. Это необходимо потому, что при наличии сотен и тысяч складских единиц контроль над поступлением и расходом продукции переходит из плоскости бухгалтерии в плоскость логистики. По каждому СКЮ товара требуется вести подсчет остатков. Качественный контроль над непроданным объемом продукции и расчет количества, которое необходимо заказать, дает ключ к рациональному использованию каждого метра торговой площади и повышает суммарную доходность предприятия.

Однако на практике возникают сложности с корректным учетом СКЮ. Это ситуации, когда в распоряжении предприятия находится большое количество товаров со сложными идентификаторами, например, Болт М30 ГОСТ 15589-70 и Болт М30 ГОСТ 7805-70, есть риск путаницы между этими позициями. Могут появиться ошибочные данные об отсутствии одного СКЮ и переизбытке другого. Для предупреждения таких ситуаций каждому предприятию следует позаботиться о создании своей собственной прозрачной системы кодирования товаров, избегая дублирования обозначений.

Рекомендованные новости

Акции АФК Система с начала сентября выросли на 40%. Помогает buyback?

Как сильно акции Сбербанка зависят от нефти

Запасы нефти в США за неделю выросли на 1,38 млн баррелей

Тренд недели. Сил для новой волны роста пока не хватает

Инфляция в России ускорилась, снижение ставки ЦБ РФ под угрозой

Рынок США. Пора на спуск

Угроза срыва торговых переговоров давит на мировые рынки, но рубль несет умеренные потери

Газпром может продать свои акции еще раз

Адрес для вопросов и предложений по сайту: website4@bcs.ru

Copyright © 2008–2019. ООО «Компания БКС» . г. Москва, Проспект Мира, д. 69, стр. 1
Все права защищены. Любое использование материалов сайта без разрешения запрещено.
Лицензия на осуществление брокерской деятельности № 154-04434-100000 , выдана ФКЦБ РФ 10.01.2001 г.

Данные являются биржевой информацией, обладателем (собственником) которой является ПАО Московская Биржа. Распространение, трансляция или иное предоставление биржевой информации третьим лицам возможно исключительно в порядке и на условиях, предусмотренных порядком использования биржевой информации, предоставляемой ОАО Московская Биржа. ООО «Компания Брокеркредитсервис» , лицензия № 154-04434-100000 от 10.01.2001 на осуществление брокерской деятельности. Выдана ФСФР. Без ограничения срока действия.

* Материалы, представленные в данном разделе, не являются индивидуальными инвестиционными рекомендациями. Финансовые инструменты либо операции, упомянутые в данном разделе, могут не подходить Вам, не соответствовать Вашему инвестиционному профилю, финансовому положению, опыту инвестиций, знаниям, инвестиционным целям, отношению к риску и доходности. Определение соответствия финансового инструмента либо операции инвестиционным целям, инвестиционному горизонту и толерантности к риску является задачей инвестора. ООО «Компания БКС» не несет ответственности за возможные убытки инвестора в случае совершения операций, либо инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в данном разделе.

Информация не может рассматриваться как публичная оферта, предложение или приглашение приобрести, или продать какие-либо ценные бумаги, иные финансовые инструменты, совершить с ними сделки. Информация не может рассматриваться в качестве гарантий или обещаний в будущем доходности вложений, уровня риска, размера издержек, безубыточности инвестиций. Результат инвестирования в прошлом не определяет дохода в будущем. Не является рекламой ценных бумаг. Перед принятием инвестиционного решения Инвестору необходимо самостоятельно оценить экономические риски и выгоды, налоговые, юридические, бухгалтерские последствия заключения сделки, свою готовность и возможность принять такие риски. Клиент также несет расходы на оплату брокерских и депозитарных услуг, подачи поручений по телефону, иные расходы, подлежащие оплате клиентом. Полный список тарифов ООО «Компания БКС» приведен в приложении № 11 к Регламенту оказания услуг на рынке ценных бумаг ООО «Компания БКС». Перед совершением сделок вам также необходимо ознакомиться с: уведомлением о рисках, связанных с осуществлением операций на рынке ценных бумаг; информацией о рисках клиента, связанных с совершением сделок с неполным покрытием, возникновением непокрытых позиций, временно непокрытых позиций; заявлением, раскрывающим риски, связанные с проведением операций на рынке фьючерсных контрактов, форвардных контрактов и опционов; декларацией о рисках, связанных с приобретением иностранных ценных бумаг.

Приведенная информация и мнения составлены на основе публичных источников, которые признаны надежными, однако за достоверность предоставленной информации ООО «Компания БКС» ответственности не несёт. Приведенная информация и мнения формируются различными экспертами, в том числе независимыми, и мнение по одной и той же ситуации может кардинально различаться даже среди экспертов БКС. Принимая во внимание вышесказанное, не следует полагаться исключительно на представленные материалы в ущерб проведению независимого анализа. ООО «Компания БКС» и её аффилированные лица и сотрудники не несут ответственности за использование данной информации, за прямой или косвенный ущерб, наступивший вследствие использования данной информации, а также за ее достоверность.

В этой статье будут приведены примеры отчетов LFL из презентаций крупных компаний, глядя на которые можно разработать собственную отчетность для оценки роста или снижения бизнес-активности.

Анализ LFL по магазинам

Анализ сопоставимых продаж по отдельным магазинам позволит выявить слабые торговые точки, оптимизировать их или закрыть.

При подсчете нужно учесть все дни, когда точка не работала. То есть, если магазин не работал несколько дней в одном из отчетных периодов, то и во втором выручку за эти дни учитывать не нужно.

Как видно из примера ниже, точки 4 и 6 показали отрицательную динамику LFL.

Как интерпретировать показатели LFL-sales? Например, если выручка сети выросла, а ЛФЛ-продажи снизились, это говорит о том, что выручка стала больше только за счет открытия новых точек. Продажи в старых магазинах упали.

Рассмотрим более детально, что могут означать показатели LFL-sales с учетом динамики в других точках.

Динамика LFL-sales сети

Продажи в других точках

Выросли

Остались на прежнем уровне

Снижаются

Уверенно растет примерно на 10% в год

Потребность в товарах не закрыта и покупатели заинтересованы в них.

Компания охватила весь рынок, поэтому новые точки открывать не стоит.

Собственные точки превысили спрос. Целесообразно закрыть убыточные магазины, открывшиеся последними.

Не меняется либо меняется на 2-3% в обе стороны

Старые точки полностью охватили сегмент и удовлетворили спрос или же начали уступать конкурентам. Возможно, стоит расширить сеть.

Точки продаж полностью охватили сегмент. Открывать новые магазины пока не нужно.

Открытие последних точек было нецелесообразным. Следует закрыть наиболее убыточные из них.

Падает ежегодно на 10% 

Точки перекрыли зону охвата, произошло перенасыщение.

Старые магазины больше не удовлетворяют спрос, а новые компенсировали падение роста общего объема продаж.

Покупателям точки больше не нравятся: нет спроса на товар, качество обслуживания упало и пр.

Чтобы понять точную причину падения LFL-sales, нужно проанализировать ключевые факторы, влияющие на товарооборот.

ПредыдущийСледующийРекламный блок

Анализ логистических издержек и себестоимости товара АсМАП: в новом Таможенном кодексе Украины учтены пожелания перевозчиков Британцы объявили бойкот В Москве и Петербурге штрафы за неправильную парковку вырастут в разы В пятницу стартует контейнерный поезд Клайпеда-Москва ориентированную на результат Сотрудничество с вольными художниками или как строить отношения с фрилансерами Тонкости взаимодействия владельцев и управленцев ТТН Учет логистических издержек

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...