Глава X5 Retail Group — РБК: «Покупатель стал зарабатывать меньше» :: Бизнес :: РБК

Новым финансовым директором «Яндекса» станет бывший топ-менеджер X5 Retail Group Светлана Демяшкевич. Она заменит Грега Абовского, который покинул компанию в конце апреля ради работы за рубежом. Чтобы заменить его, компания привлекла также экс-управл

30 самых дорогих компаний Рунета. Рейтинг Forbes

30 самых дорогих компаний Рунета. Рейтинг Forbes

Что такое X5 Retail Group

Крупнейший по обороту российский ретейлер создан в мае 2006 года после слияния продуктовых сетей «Перекресток» и «Пятерочка». Управляет сетями «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель», развивает онлайн-ретейлера Perekrestok.ru и сервис доставки FivePost. 30 сентября 2019 года под управлением компании находилось 15 752 точки, включая 14 850 магазинов «Пятерочка», 811 супермаркетов «Перекресток» и 91 гипермаркет «Карусель». По данным отчетности компании по МСФО за девять месяцев 2019 года, выручка компании составила 1,3 трлн руб., чистая прибыль — 25 млрд. Компанией владеют CTF Holdings S.A. (входит в «Альфа-Групп», 47,86%), Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust, 11,43%), в свободном обращении 40,63% (из них 0,01% казначейских акций), у директоров X5 — 0,08%.

Хотите знать об инвестициях все?

Подпишитесь на рассылку, чтобы не пропустить самые важные новости и полезные материалы.

Вы успешно подписались на рассылку InvestFuture!

Благодарим вас за оформление подписки! Первое полезное письмо поступит на ваш почтовый ящик в течение недели. Управлять настройками подписки вы можете в личном кабинете.

Присоединяйтесь к нам в соцсетях:

«Люди не хотят ездить в большие магазины, тратить кучу времени на покупки»

 — Вы развиваете онлайн-доставку, но «Пятерочка» в меньшей степени воспринимается как магазин, из которого потребитель онлайн заказывает продукты. Что показывает ваш эксперимент с доставкой?

 — В заказе еды у потребителей две разные миссии: закупка впрок и быстрая доставка.

Почему себя достаточно плохо чувствуют гипермаркеты? Непродовольственные товары все больше уходят в онлайн: люди не хотят ездить в большие магазины, тратить кучу времени на покупки. С другой стороны, чтобы купить фрукты, овощи и остальной фреш, есть магазины у дома, в том числе наши «Пятерочки» и «Перекрестки».

Perekrestok.ru открывался для закупок впрок. Здесь для потребителей скорость не важна. Доставка может быть через 8–12 часов или на следующий день, хотя мы сейчас отрабатываем, чтобы заказ был в течение восьми часов. А когда покупатель находится дома и ему не хочется выходить в магазин или, например, он забыл что-то купить, он хочет заказать небольшое количество товаров, которые привезут быстро. Такие заказы мы обрабатываем в пилоте по экспресс-доставке в «Пятерочке».

В нем ассортимент также определяется при помощи больших данных. В доставке не будет всего ассортимента. Ограниченное количество товаров еще и потому, что их будут носить курьеры.

 — Как отличается чек в доставке и при обычной покупке в магазине и сколько должно быть доставок, чтобы вы решили, что проект имеет шансы?

 — В онлайн средний чек выше в два раза, чем стандартный (340 руб. — РБК), и там высокий индекс потребительской лояльности. Но у нас еще идет пилот в небольшом количестве магазинов. По предварительным результатам, мы еще не вышли на 50 заказов с магазина в день. Пилот нужен для того, чтобы посмотреть, как построить эффективную модель.

 — Есть потребительское ощущение, что «Пятерочка» в новой концепции все больше стала походить на «Перекресток». Пытаетесь разделить две сети в сознании покупателей?

 — Они работают на разные клиентские задачи. «Пятерочка» — магазин у дома, в котором более ограниченный ассортимент. Задача «Пятерочки» — быть в наиболее разумном ценовом сегменте, дешевле, чем все остальные конкуренты.

При этом есть модель «Пятерочки» московская и питерская, а есть «Пятерочки» региональные, где магазин будет выглядеть попроще, а потребительские маршруты выстроены иначе. Потому что ready-to-eat, food-to-go сильно развиваются в больших городах, но в регионах тенденция не так сильна.

 — Насколько столичные магазины дороже?

 — В Москве доходность в два раза выше, чем в регионах. Также выше и продажи с квадратного метра. Затраты в регионах на магазины примерно меньше на 30–40%.

— Судя по внутренней презентации компании, менеджмент «Пятерочки» считает, что по атмосфере многие другие магазины лучше, чем ваши. Как вы относитесь к такой честности?

 — А зачем нам обманывать себя? Большинство, например, московских магазинов действительно очень хорошо сделано. Мы должны оставаться дешевле многих по цене и стать лучше многих в сегменте по удобству. В новой концепции то, что видит потребитель, — это визуалка, но внутри магазина максимально автоматизированы процессы.

Это не только кассы самообслуживания, мы используем электронные ценники. Или, если в старых магазинах в большинстве случаев продавец ходит по магазину и наблюдает, освободилась ли полка, чтобы поставить товар, в новой «Пятерочке» используется видеоаналитика: у директора магазина на экране видно, на какой полке нет товара, и можно сразу восполнить его.

 — Население беднеет и тратит большую часть своего заработка на еду. Как работать с таким потребителем?

 — Согласен, но смотрите: покупатель стал зарабатывать меньше, но хочет прийти в хороший магазин. Почему мы меняем «Пятерочку»? Потребитель придет в хороший магазин, но по такой же цене или, может быть, еще меньше купит то, что может себе позволить купить.

Игорь Шехтерман (Фото: Владислав Шатило / РБК)

Ретейл — очень конкурентный бизнес. Наша задача по костам (издержки. — РБК) — быть дешевле, чем все наши коллеги. Автоматизация дает возможность работать как на рост выручки, коммерческой маржи, так и на сокращение затрат. Часть стратегии — всю экономию от цифровой трансформации и минимизации костов — инвестировать в цену.

«У всех средний чек уменьшается»

 — Какие инвестиции в цифровизацию вы планируете?

— В последние годы мы все больше инвестируем не в открытие физических магазинов, а в ИT, технологии и инновации. Сегодня это около 10% CAPEX, с каждым годом показатель будет расти. Сейчас мы делаем бюджет на следующий год, рост будет значительным. У нас три главных элемента стратегии: усиление текущего бизнеса, цифровая трансформация и стать частью экосистемы. Мы сформулировали для себя стратегическую цель — быть самой ценной компанией для покупателей, и для сотрудников, и для акционеров. На фоне того, что экономика достаточно слабая (видите, у всех средний чек уменьшается, и покупатели стали реже ходить в магазины), мы показываем рост выручки чуть больше 14% за девять месяцев. И что важно, у нас положительный LFL-трафик, а значит, потребитель не уходит в чужие магазины. Мы обновляем концепцию «Перекрестка».

Задачу по усилению текущего бизнеса мы выполнили, поэтому мы переходим к цифровой трансформации. Это в первую очередь автоматизация внутренних бизнес-процессов и усиление знаний о клиенте — 80% наших инвестиций будет идти именно на это. И запуск дополнительных CVP, таких как Perekrestok.ru, Click & Collect, пилот по экспресс-доставке и развитие отдельного бизнеса 5Post (выдача заказов. — РБК). Если говорить на дальнюю перспективу, через десять лет мы хотим занять долю на рынке продуктового ретейла не менее 20%, и мы планируем, что до 50% выручки будет идти через цифровые каналы (это персонализированное промо, различные диджитал-каналы, это 5Post, это экспресс-доставка и новые бизнесы). И мы бы хотели, чтобы доля новых бизнесов у нас составила к 2029 году в выручке в районе 20%.

 — И каков сейчас показатель автоматизации?

 — Скажем так, в Amazon он в 2,5 раза больше. Но у компаний, которые для нас являются бенчмарками на Западе, он процентов на 20–30 больше, чем у нас.

«Нельзя все зарегулировать»

 — Несколько недель назад завершилась сделка по слиянию «Красное & Белое», «Дикси» и «Бристоля». Вам сложно конкурировать с новым игроком, который оказался на третьем месте среди продовольственных ретейлеров?

 — На протяжении последних нескольких лет я говорю, что консолидация рынка будет продолжаться. С точки зрения зрелости рынка это плюс. Поэтому для нас это просто значит, что нужно искать какие-то новые механизмы, для того чтобы в тех или иных категориях мы были номер один.

— В прошлом году состоялась первая встреча ретейлеров с Дмитрием Козаком, на которой, в частности, обсуждались отношения ретейлеров и поставщиков и возможность увеличить предельный порог доли на рынке. Но потом как-то все затихло. Что-то было решено?

 — Мы и производители понимаем, что надо выстраивать партнерские отношения. Сейчас есть нормальный баланс, мы друг друга услышали и пытаемся сейчас решать все проблемы в рамках Кодекса добросовестных практик, внедрили текущую версию кодекса в договоры, но хотим ее усовершенствовать, вышли к поставщикам с нашими предложениями, в том числе по таким чувствительным темам, как ограничение штрафов. Непросто договориться бывает и один на один, а здесь множество участников процесса с обеих сторон. Но мы верим, будем продолжать и верим в успех саморегулирования.

Мы исходим из того, что нельзя все зарегулировать, это неправильно. И закон о торговле должен какое-то количество лет поработать, чтобы все стороны увидели плюсы или минусы. Нельзя все время вносить изменения.

Игорь Шехтерман (Фото: Владислав Шатило / РБК)

Про долю на рынке: мы этот вопрос не поднимали. Я считаю, что это достаточно сбалансированный порог. Растут и другие сети. У нас когда-то «закрывался» Питер, потом другие выросли, наша доля уменьшилась — Питер «открылся». Сейчас он опять «закрыт». Но даже если у нас регион становится закрытым, есть онлайн.

 — Существовало мнение на рынке, что этот вопрос поднимался в том числе из-за возможности вашего слияния с «Магнитом».

— Это вообще никогда не стояло на повестке. И никаких ни экономических, ни организационных предпосылок для этого вообще не было. Я в первый раз об этом слышу. Я считаю, что на рынке должна быть конкуренция, а не монополия. Это лучше для покупателя.

— У отрасли довольно много курирующих органов власти. Может быть, нужно какое-то свое одно, отдельное министерство?

— Ретейл зарегулирован во всех странах. Мы в этом плане — одна из индустрий, где достаточно много регламентов, ограничений по одной простой причине: это отрасль, которая работает с большим количеством потребителей. И я, наверное, к определенной регуляторике отношусь позитивно и считаю, что она нужна, чтобы компании правильно и эффективно работали и развивались. У нас есть профильное министерство, Минпромторг, и оно достаточно эффективно и правильно взаимодействует со всеми.

— Если говорить о рынке, который был в России еще десять лет назад, на него стремились выйти многие зарубежные игроки, то, как вы считаете с учетом нашего текущего экономического положения, это время ушло?

 — Мы же понимаем, что есть определенная санкционная политика. Рынок становится менее интересен по этим причинам определенным игрокам. При этом, если посмотреть на нас, мы публичная компания, мы котируемся на бирже. Ретейл — одна из основных индустрий, куда инвесторы продолжают вкладываться. Рост наших акций — это в большей степени зарубежные фонды, которые в нас вкладывают.

А если посмотреть на сегмент онлайн, сюда приходят зарубежные игроки. Alibaba с Mail.Ru создали СП; оно достаточно активно развивается. Поэтому в какой-то степени инвестиции продолжаются.

Если говорить о международных традиционных ретейлерах, то, в принципе, во всех странах есть ключевые локальные игроки, которые очень сильны, это специфика рынка. В онлайн этих границ нет: Alibaba везде. В России конкуренция достаточно высокая. Сегодня зайти крупному международному игроку нереально, только через покупку кого-то, потому что здесь уже есть и крупные западные игроки, такие как Metro C&C и Auchan, и крупные российские игроки. Поляна просто занята.

— Вы упомянули международные фонды, с представителями которых вы общаетесь. Как они отреагировали в начале года на события, связанные с арестом Майкла Калви?

— У инвесторов в последние три-четыре года есть какие-то опасения по поводу российского рынка. Но мы не заметили, что за последний год они кардинально изменились в ту или иную сторону по отношению к нам.

Шесть фактов об Игоре Шехтермане

9 ноября 1970 года родился в Калининграде.

1992 год — окончил экономический факультет Калининградского технического института рыбной промышленности и хозяйства по специальности «бухгалтерский учет и анализ финансовой деятельности предприятия».

1994–1995 годы — получил степени в области общего управления и финансового менеджмента Institute d’Administration des Enterprises и Danish Management School.

1996 год — вместе с партнером основал компанию RosExpert.

2013 год — стал советником главного исполнительного директора X5 Retail Group, а затем членом наблюдательного совета.

2015 год — избран главным исполнительным директором X5 Retail Group.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...