25 лет работы на износ. История о том, как «Магнит» стал одним из лидеров российской розницы

Содержание

Кто основал компанию

Основатель корпорации Сергей Галицкий. В марте 1994 года он запустил работу компании, торгующей бытовой химией. Позже он учредил акционерное общество «Тандер». За первый год Галицкий открыл 30 оптовых магазинов, а год спустя компания стала крупнейшим продавцом химии для дома, парфюмерии и косметических товаров.

В 1996 году руководство меняет курс, переориентируется на розничные продажи и уходит в реализацию продуктов питания. Основными местами для открытия новых торговых площадей выбраны областные и районные центры, а не столица. В 1999 году в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин компании.

Сергей Галицкий и начало пути

На сегодняшний день сеть магазинов «Магнит» насчитывает около 20 тысяч торговых точек в почти 3 тысячах населенных пунктах по всей России. На компанию работают почти 300 тысяч человек, а по размеру сеть уступает только группе X5 («Пятерочка»).

Конечно, такие показатели у «Магнита» были не всегда, в истории компании есть как взлеты, так и падения. И эту историю не получится рассказать без упоминания основателя и многолетнего руководителя – Сергея Галицкого.

blank

Сергей Николаевич благодаря «Магниту» в некоторые годы входил в мировой список Forbes. Тем сильнее удивляет то, что свою карьеру он начал на втором курсе Кубанского государственного университета – устроился на работу в один из коммерческих банков в Краснодаре в 1989 году. Эту работу он нашел благодаря своим публикациям в научном журнале. Удивительно, но его приняли сразу на должность заместителя управляющего.

Работа в банке продлилась до 1994 года, когда Галицкий предпочел уволиться оттуда (позднее он назовет банк бесперспективной «меняльной конторой»).

И вот в 1994 году, после завершения банковской карьеры, в возрасте 27 лет Сергей Галицкий начинает заниматься своим собственным бизнесом – основывает компанию «Трансазия», которая осуществляла поставки и продажу косметики известных за рубежом брендов.

Это занятие, видимо, показалось Галицкому не слишком перспективным (хотя и было чрезвычайно выгодным), и он оставил дело на своих партнеров и начал свой бизнес. Компания «Тандер» была учреждена в 1995 году, а тремя годами позднее открыла в Краснодаре первый магазин «Cash&Carry». Процессы глобализации уже тогда дошли до России, и в стране были крупные ритейлеры. Чтобы не конкурировать с ними, Галицкий решил сосредоточиться на небольших магазинах в небольших городах.

Название «Магнит» все магазины Галицкого получили уже ближе к началу 2000-х годов. Интересно происхождение название: оно представляет собой сокращение от слов «магазины низких тарифов», а придумал его кто-то из топ-менеджеров компании.

К 2001 году сеть магазинов насчитывала уже 250 магазинов. Появляются товары собственных торговых марок, которые впоследствии станут одной из точек роста компании и дадут 9% оборота сети магазинов. В 2002-м открываются первые магазины в Москве, а еще через год создается ОАО «Магнит», которое получает в собственность 100% акций АО «Тандер».

Стоит сказать пару слов о втором человеке в компании – Владимире Горедйчуке. Он пришел в «Магнит» в 1996 году, сначала был водителем грузовика, потом дослужился до торгового представителя, руководителя по продажам, и затем – до исполнительного директора.

Галицкий и Гордейчук в итоге и развивали компанию вдвоем: если руководитель, в основном, генерировал идеи, то исполнительный директор отвечал за их реализацию. Они работали по 7 дней в неделю, и это в конечном итоге дало свой результат.

Развитие корпоративных экспертных сетей WhatsApp +79159633383 

Руководство ПАО «Магнит» в лицах! Ведущая розничных сеть в России по торговле продуктами питания, лидером по количеству магазинов и географии их расположения. Кто же принимает решения в данной организации.

Становление компании

Имя компании сформировано от сокращения трех слов — МАГазины НИзких Тарифов. Его придумал один из работников в 2000 году. С 2001 года корпорация запускает выпуск товаров под своей торговой маркой. Постепенно компания наращивает объем собственного производства, которое обеспечивает до 9% в общем товарообороте ритейлера.

В 2001 году ритейлер насчитывает 159 магазинов и завоевывает статус самой обширной торговой розничной сети в РФ. С 2004 года происходит повторный пересмотр стратегии и появляется новый формат — «магазины у дома». В 2005 году число торговых представительств превышает 1500, а по объему выручки «Магнит» опережает «Пятерочку» и выходит на первое место.

Появление акций «Магнита» на московских биржах и прирост дополнительной прибыли позволяет к 2007 году открыть магазины нового формата — 3 гипермаркета. С 2008 года компания представляет акции на Лондонской фондовой бирже, а на привлеченные инвестиции запускает еще 10 гипермаркетов и 300 «магазинов у дома».

Имя компании сформировано от сокращения трех слов - МАГазины НИзких Тарифов

К концу 2009 года открыто:

  • 24 гипермаркета;
  • 636 новых «магазинов у дома».

Общее количество торговых точек достигло 3228. В это же время компания заключает контракты на прямые поставки продукции и отсекает посредников, тем самым снижая издержки и увеличивая прибыль.

Перезапуск сети и быстрый рост

К 2004 году компания уже достигала вершины – лидерства по числу магазинов в России, но в Москве их было все еще мало, и сеть, по сути, не замечали на общефедеральном уровне.

Чтобы громче заявить о себе, в «Магните» решились на так называемый «перезапуск» сети. Как итог, появилось несколько форматов магазинов. Это, прежде всего, формат «у дома» – наверное, самый узнаваемый из таких магазинов сегодня в России. Также были выделены гипермаркеты – крупные супермаркеты соответствующего формата. Чуть позднее, в 2010 году появляется «Магнит Косметик», а спустя еще 2 года – «Магнит Семейный» (среднее между магазинами и у дома и гипермаркетами).

Но на новые магазины нужны были большие деньги, которых у сети поначалу не было. Чтобы привлечь побольше инвестиций, в 2006 году компания выходит на IPO (первичное размещение акций) на российских биржах ММВБ и РТС.

Именно привлеченные деньги позволили открыть первые гипермаркеты и запустить рестайлинг. Еще 10 гипермаркетов было открыто на деньги, вырученные за акции на Лондонской фоновой бирже в 2008 году.

Позже компания Галицкого начинает работать над принципиально новыми для российского ритейла проектами:

  • в 2004 году центр оптовой торговли переводится из Краснодара в небольшой город Кропоткин;
  • в 2009 году «Магнит» налаживает прямой импорт продукции от компаний, имеющих производства в России (без посредников удалось установить более низкие цены);
  • в 2011 году в Краснодарском крае создается собственное производство овощей и зелени – тепличный комплекс «Зеленая линия»;
  • в 2013 году открывается компания «Магнитэнерго» – уникальный случай, когда магазины сети электроэнергией питает собственная энергетическая компания. Это тоже дало минус к ценам и приближало «Магнит» к лидерству на рынке.

С 2005 года «Магнит» начинает невероятно быстро расти. В разных регионах страны массово открываются магазины. Потом участники этого процесса рассказывали, что компания приезжала в новый город, быстро находила свободное помещение, максимально быстро и дешево его оформляла и начинала работу нового магазина. Никто из конкурентов не мог так быстро вести дела, как «Магнит».

Не в последнюю роль это заслуга самого Галицкого, который вместе с Гордейчуком принимали решения буквально с самых низших уровней – вплоть до того, какой ценник поставить на какой товар.

Компания по максимуму экономила благодаря собственной логистике и очень высоким требованиям к персоналу. В «Магните» создали очень мощную информационную систему, которая практически в автоматическом режиме обрабатывала данные с нескольких тысяч магазинов по всей стране, рассчитывая для них поставки товаров точно в срок. За это компанию часто называли одной из самых инновационных в мире.

Поначалу Галицкому банки неохотно давали кредиты – руководитель малоизвестной компании приезжает из Краснодара в Москву, идет к начальнику отдела банка и просит пару десятков тысяч долларов. Конечно, немногие банки на это соглашались.

Зато потом компания стала очень привлекательным заемщиком благодаря быстрому росту и хорошей выручке. Но теперь уже сам Галицкий не хочет «жить в долг» – при любых проблемах, считал он, ему никто не поможет, ведь за ним не стоят крупные акционеры (имеется в виду, что ближайший конкурент – X5 Retail Group обладала хорошими возможностями). Долг он старается держать на уровне не больше 1,5 величин годовой прибыли.

И вместо того, чтобы наращивать долги, «Магнит» несколько раз обращался на фондовые биржи. За 3 года компании удалось привлечь 1,2 миллиарда долларов на развитие.

Инвесторы тоже неплохо заработали, с 2006 по 2014 годы стоимость акций «Магнита» выросла в 15 раз, стоимость всей компании достигла 30 миллиардов долларов.

Особенности сети

Конечно, огромные темпы роста не могут быть случайностью. Можно выделить несколько причин, ускоривших прогресс сети.

Личность президента компании

Причастные к созданию и управлению брендом рассказывают, что система взаимоотношений между руководством и подчиненными была похожа на армейскую структура. Галицкий принимал решения разного уровня: от выбора формата нового магазина в небольшом городе до выбора ценника на том или ином товаре. И если в подобных ситуациях большое влияние руководства может лишь замедлять процессы, то у “Магнита” с этим проблем не возникло.

В 2019 году персонал сети составляет около 300 тысяч человек.

Особое отношение к маленьким городам

На протяжении многих лет у Галицкого спрашивали, боится ли он конкуренции в Москве и Санкт-Петербурге. Многие журналисты считали, что это и есть причина, по которой “Магнит” открывается преимущественно в провинции. Но причина, очевидно, была не в страхе перед конкуренцией.

Читайте также: Откровенный рассказ о работе в магазине “Магнит Косметик”

В первые годы работы сотрудники “Магнита” научились открывать магазины буквально “под ключ”. Поиск помещения, простая вывеска, прекрасная логистика — и магазин начинал приносить деньги.

Логистика — ключ к успеху

Галицкий активно участвовал в вопросах логистики. Постройка распределительных центров, создание автопарка — благодаря точным решениям, компания экономила на доставке товаров.

Помимо очевидной экономии, все магазины получали возможность не беспокоиться о наличии товара на прилавках — высокая скорость доставки обеспечивала бесперебойные продажи.

Товары собственного производства

Интересно, что товары собственного производства составляли около 7-9% от ассортимента магазинов всей сети, независимо от их расположения. Их главная особенность — низкая цена, соответствующая остальным товарам магазина.

Интересно, что товары собственного производства составляли около 7-9% от ассортимента магазинов всей сети, независимо от их расположения.

Использование передовых технологий

Сергей Галицкий рассказывал, что заявки на получение нового товара формировались при участии современных технологий. Программы учитывали расположение магазинов и распределительных баз, просчитывали вероятность осадков, часовые пояса. Именно поэтому вечерняя заявка на товар приводила к тому, что необходимые продукты доставлялись в магазин уже утром.

Читайте также: Как стать директором в “Магните”?

Низкие цены

Учитывая то, что “Магнит” работал в небольших городах с низким доходом, сеть была предназначена для продажи товаров эконом-уровня. В совокупности с богатым ассортиментом это давало огромное преимущество перед другими магазинами (типа “у дома”) и супермаркетами в провинциальных городах.

Сеть магазинов «Магнит» сегодня

На 30 сентября 2015 года сеть компании включала 11 388 магазинов, из них: 9 246 магазинов в формате «магазин у дома», 208 гипермаркетов, 127 магазинов «Магнит Семейный» и 1 807 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 297 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Компания с мощной логистической системой, включающей 28 распределительных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 5 934 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети.

Ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании за  2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей. 

История развития «Магнита» с 2010 по 2017 годы

В период с 2010 по 2017 год происходит стремительный рост и развитие сетевой корпорации «Магнит». Наиболее значимые события:

  • 2011- начато выращивание собственных овощей, открытие представительств в Сибири и на Урале;
  • 2012 — стоимость акций Магнита фондовой бирже Лондона превысила 21 млрд долларов;
  • 2013 — лидер российских розничных продаж по числу площадей, торговых точек, эффективности, объемам продаж и выручке;
  • 2014 — попадает в рейтинг Бостон Консалтинг Групп, где признается одним из лучших холдингов для вложения капитала;
  • 2015 — попадает в тройку крупнейших российских частных компаний;
  • 2016 — первый ритейлер в России, который позволил покупателям рассчитываться за товары с помощью устройств Apple;
  • 2017 — входит в топ-250 мира крупнейших ритейлеров и топ-100 инновационных компаний по версии Форбс.

«Магнит» попадает в список крупнейших компаний РФ по оценке экспертного агентства RAEX.

Лидерство в отрасли и начало проблем

У «Магнита» всегда был только один конкурент – сеть супермаркетов «Пятерочка», которой управляла X5 Retail Group. Бесконечная гонка с ними продолжалась 15 лет – до 2013-го. Возможно, Галицкому помогло то, что в 2011 году из X5 ушел генеральный директор Лев Хасис, многие годы возглавлявший компанию.

Несмотря на конкуренцию и работу на одном рынке, изначально подходы к делу у компаний были разными:

  • «Пятерочка» ориентировалась на рост, им было важно лидерство на рынке, а благодаря хорошим возможностям акционеров, у сети были лучшие торговые площади почти во всех городах присутствия;
  • «Магнит» ставит во главу угла прибыльность. Галицкий потом говорил, что не смысла быть лидером на рынке, но без денег.

И, как это ни парадоксально, отказ «Магнита» от роста ради роста привел к тому, что сеть в 2013 году обогнала «Пятерочку» как по количеству магазинов, так и по выручке. Возможно, этому помогли проблемы у главного конкурента в 2011-2012 годы, когда часть покупателей перетекла к «Магниту».

Лидерство над основным конкурентом было достигнуто, и тут Галицкий понимает, что цель потеряна. Он 15 лет гнался за «Пятерочкой» изо всех сил, но, достигнув цели, начал сомневаться в том, что он делает.

Уже тогда Галицкий активно развивал футбольное направление – создал в 2008 году с нуля футбольный клуб «Краснодар», вкладывал в него сотни миллионов долларов. Потом он потратил 20 миллиардов рублей на строительство нового, самого современного стадиона в России (а стадион и вправду стал одним из лучших в стране).

Бизнесу он уделял уже не так много времени и внимания. Говорят, что первые идеи о продаже своего дела у него появлялись еще в 2014 году. Галицкий начинает делегировать чуть больше полномочий своим менеджерам, и они допускали какие-то ошибки. Результат – у «Магнита» начинают проседать доходы.

Тем временем второй человек в компании, Владимир Гордейчук, к 2015 году начал меньше времени уделять работе в компании, а в 2016-м – вообще уходит из бизнеса. Найти человека на замену Галицкий не смог, решив делегировать его полномочия менеджерам нескольких направлений. Увы, это тоже было ошибкой – в компании начались «аппаратные войны».

Дело в том, что в компании теперь работали не те, кто начинал бизнес или проработал там десяток лет. Теперь это были люди, пришедшие после IPO – в солидную компанию и на солидные должности, с соответствующими зарплатами. Боролись же они больше не за показатели «Магнита», а за свое место под солнцем.

Внутренние проблемы начали отражаться на финансовых показателях. В 2016 году выручка «Магнита» выросла всего на 12,8% (хотя инвесторы ждали 20-30% роста), в первые полгода 2017-го рост составил 6,4%. Итог – инвесторы начали избавляться от акций компании, которая всего за 6 месяцев потеряла половину своей стоимости.

Параллельно основной конкурент – X5 Retail Group – начинает оправляться от проблем. Группу в 2013-м возглавляет Ольга Наумова (ранее работавшая на «Северсталь» и НЛМК), она начинает новую программу по рестайлингу магазинов. Потратив 38 миллиардов на обновление сети, «Пятерочка» получает новых покупателей и, по сути, новый имидж.

«Магнит» на такие расходы идти не собирался, ориентируясь больше на прибыль. Увы, экономия, как оказалось, не всегда уместна даже в сегменте магазинов-дискаунтеров. Затем программа обновления магазинов все-таки стартовала, но было поздно: в 2017 году компания снова уступает лидерство X5.

Борьба с “Пятёрочкой”

Все нулевые “Магнит” пытался догнать своего основного конкурента. По словам Галицкого, зачастую “Пятёрочка” приходила в город раньше и успевала занять лучшие локации. Так что “Магнит” был вынужден бороться в неравных условиях.

Читайте: Как работается в сети магазинов “Пятёрочка”.

В 2013 году “Пятёрочка” впервые уступила “Магниту” как по числу точек продаж, так и по выручке. После победы Галицкий решил, что теперь может больше доверять менеджерам компании. Он стал уделять всё больше внимания футбольному клубу “Краснодар”, который сам и основал в 2008 году.

«Магнит» для покупателей

Торговая сеть регулярно проводит акции для покупателей. В специальном журнале сети «Магнит» публикуются актуальные акции и предложения. Здесь же можно найти информацию по «желтым ценникам», действующим купонам со скидками, а также по акциям «Товар недели», «3 по 2 и 2 по 1», «Подарок за покупку» и др.

Товары СТМ

Сеть производит ряд товаров собственной торговой марки «Магнит».

Смена владельца

В 2018 году группа компаний ВТБ стала владельцем части акций компании «Магнит». Их продал бессменный на тот момент руководитель корпорации Сергей Галицкий. Он ушел с поста генерального директора и сложил полномочия члена Совета директоров. Об этом бывший руководитель компании заявил на инвестиционном форуме в Сочи. За собой он оставил 3% акций. На должность руководителя и Председателя Правления 16 февраля 2018 года был избран Хачатур Помбухчан.

В 2017 году сеть Магнит попала в список топ-100 инновационных компаний по версии Форбс

Отставка Галицкого привела в замешательство некоторых акционеров «Магнита», что повлекло временно падение котировок. Но акции компании быстро отыграли и восстановили свои позиции до прежнего уровня на Московской и Лондонской биржах.

22 июня 2018 года на пост нового руководителя «Магнита» приглашают Ольгу Наумову, которая ранее руководила прямым конкурентом — сетью «Пятерочка». Хачатур Помбухчан заранее предупредил совет о своем уходе и добровольно сложил полномочия.

С Наумовой руководство компании подписывает контракт на 3 года. Ее пригласили возгласить сеть как эксперта в области ритейлинга. Под ее руководством сеть «Пятерочка» сумела вернуть отданное «Магниту» лидерство. Для восстановления предыдущего положения вещей руководство компании попросило Наумову занять должность гендиректора.

С осени 2018 года команда Наумовой подготовила новую для «Магнита» стратегию, направленную на улучшение ассортимента и привлечение новой аудитории. В гипермаркетах начались преобразования «с атмосферой открытия» — дегустации, скидки, новые товары.

В январе 2019 года президентом «Магнита» назначают Яна Дюннинга, который до этого был гендиректором в «Ленте». Его главной задачей становится работа и развитие отношений с инвесторами, а Наумовой предлагают сосредоточиться на управлении бизнесом. Тандем двух руководителей продолжался недолго. Через год работы Наумова покинула пост из-за разногласий с Советом директоров. На должность руководителя компании заступает Ян Дюннинг, он и управляет компанией до сих пор.

Пост председателя Совета директоров «Магнита» в настоящее время занимает Райан Чарльз Эммит. Должность председателя комитета Совета директоров по стратегии — Янсен Флориан. Председатель Правления, президент компании и генеральный директор Дюннинг Ян Гезинюс.

22 июня 2018 года руководителем «Магнита» пригласили стать Ольгу Наумову

Продажа сети

18 февраля 2018 года стало известно, что Сергей Галицкий продал 29,1% из принадлежащих ему акций сети «Магнит» государственному банку ВТБ, оставив за собой небольшой пакет в 3%. Также он ушел с должности руководителя «Магнита».

Это стало одной из крупнейших сделок по слиянию и поглощению в России. Галицкий получил за свои акции 138 миллиардов рублей – это всего на 4% ниже текущего курса акций на день проведения сделки. Более того, вся эта сумма была выплачена ему сразу, в день закрытия сделки.

Инвесторы были в шоке от сделки – ВТБ так хитро ее провел, что смог не сделать предложение о выкупе акций миноритарным акционерам (это нужно делать при покупке 30% и более акций, а банк купил чуть меньше). Шок привел к новому падению курса акций, буквально за один день они упали на 10% на Лондонской бирже.

Другие инвесторы были растеряны еще и из-за того, что покупателем акций стал именно государственный ВТБ – учитывая непростые отношения РФ с западным миром, это скорее риск. Многие из них входили в капитал «Магнита», веря именно в личность Галицкого, который теперь уже не имеет отношения к компании.

После того, как стало известно о продаже сети, появилось множество мнений о причинах этого. Многие искренне считали, что Галицкого вынудили продать свое детище – все-таки это была одна из немногих полностью частных компаний, лидирующих в своей отрасли.

Но сам Галицкий, и те, кто с ним знаком, опровергали любые теории заговора. Они считают, что сработало несколько причин:

  • за десятки лет бесконечной гонки Галицкий просто устал от всего этого;
  • кадровая проблема, обострившаяся после ухода Гордейчука и последовавшие за этим финансовые проблемы «Магнита»;
  • неспособность Галицкого самостоятельно решать множество оперативных задач, которые он не мог и передавать кому-то;
  • психологическая нагрузка – один человек фактически отвечал за 300 тысяч сотрудников, работающих на него;
  • влияние государства – хоть прямого указания продать компанию и не было, при таких масштабах деятельности государственное регулирование способно создавать множество проблем.

Выбор покупателя был предрешен заранее: Галицкий с 2015 года входил в наблюдательный совет ВТБ, был лично знаком с главной банка Андреем Костиным. Также банк ранее занимался тем, что размещал акции «Магнита» на биржах, а еще – мало у какого банка нашлось бы 138 миллиардов рублей свободных денег на такую сделку.

Другой вопрос, что для ВТБ сеть «Магнит» стала непрофильным активом, и как банк сможет им управлять – вопрос остается открытым. Но уже в мае 2018 года ВТБ продает 40% своего пакета акций «Магнита» Marathon Group Александра Винокурова – причем сам же выдает кредит на эту покупку.

Сергей Галицкий пока не начинает новый бизнес. Деньги, полученные от продажи «Магнита», он собирается в Краснодаре, где уже построил футбольный стадион, спортивную школу и современный парк.

Бизнесмен и его команда: как Галицкий попытался передать «Магнит» менеджерам

К тому времени основатель «Магнита» уже несколько лет развивал созданный им в 2008 году с нуля футбольный клуб «Краснодар». В 2011 году команда вышла в премьер-лигу, а в 2014 году впервые попала в еврокубки. Всего за 10 лет Галицкий вложил в клуб $400 млн, еще $90 млн — в футбольную академию «Краснодара». В 2014 году в Краснодаре уже строился его новый мега-проект — самый современный в России стадион, на который бизнесмен потратил 20 млрд рублей.

«Когда ты 15 лет бежишь за кем-то, за компанией с талантливыми людьми, у которой есть финансовый ресурс скупать целые сети и когда ты их обгоняешь, потом наступает легкое опустошение»

Инвестбанкир из фонда, продавшего свой пакет акций «Магнита» несколько лет назад, говорит, что задумался о продаже, когда на встрече в 2014 году Галицкий говорил о футболе больше, чем о бизнесе. В 2016 году он и сам признавал, что «Краснодар», «к сожалению для инвесторов», отнимает много времени: «Двумя вещами одновременно невозможно заниматься, и бизнес точно страдает от того, что я занимаюсь футболом».

«Когда мы стали первыми, я подумал, что я больше могу доверять менеджерам и меньше принимать решения сам, уделять больше внимания футболу», — вспоминает сейчас Галицкий. Но развернуть предпринимательскую по всему своему духу компанию в менеджерскую было непросто.

Сам Галицкий раньше всегда со скепсисом высказывался о бизнесменах, которые поручают компанию менеджерам. «Если собственник уходит от управления компанией, наемный менеджер разорит ее точно, вопрос времени, год или столетие, но точно быстрее вас», — писал он в твиттере в 2013 году. Уходить от управления Галицкий не собирался, но начал больше делегировать управление, хотя это явно давалось ему непросто.

«Если собственник уходит от управления компанией, наемный менеджер разорит ее точно»

Теперь он вспоминает об этом, как кажется, с сожалением. «Когда, как мне казалось, менеджеры принимали неправильные решения, я говорил: подождите, надо давать людям учиться и право совершать ошибки, — рассказывает он The Bell. — Так было нужно: вам это чувство в Москве не знакомо, энергетика столицы. Ментальность провинциального человека иногда не позволяет мечтать о том, чтобы становиться первым». Менеджерам «Магнита» этого не хватало: «Для того, чтобы этого комплекса не было, я старался дать больше позитива менеджменту, расхваливал, говорил, что они очень сильные — возможно, чересчур».

По мере того, как Галицкий делегировал полномочия менеджерам, зависимость компании от личности основателя становилась все очевиднее. Инвестбанкир вспоминает: «После того, как у “Магнита” как-то довольно сильно просела маржа, Галицкий на конференс-коллах с инвесторами говорил, что в компании нельзя отвернуться, “всех надо дрючить самому”». В такие моменты он начинал сам ходить на встречи с поставщиками, «нецензурно выражался, стучал кулаком по столу — и в итоге, конечно, выбивал для компании более выгодные условия, но это было ручное управление во плоти», — говорит собеседник The Bell.

Вторым человеком в «Магните» после Галицкого был Владимир Гордейчук. Но к концу 2015 году менеджеры «Магнита» стали замечать, что и Гордейчук, у которого начались серьезные проблемы в семье, начал все меньше заниматься операционными задачами. Бывший штурман дальнего плавания всегда уделял много внимания своей системе методологии работы руководителя, которую основывал на классической философии. Многих это раздражало. «Он мог цитировать Гегеля или Ницше часами. Менеджеры все это слушали, записывали, а потом приходишь обсудить рабочий вопрос — а в ежедневниках кроме Гегеля ничего нет», — вспоминает один из бывших менеджеров «Магнита».

Положение «Магнита» на сегодняшний день

На начало 2020 года «Магнит» лидирует в России по количеству торговых точек и территории присутствия по стране. Однако в середине 2019 года компания уступила лидерство «Пятерочке» по доле рынка:

Наименование сети Доля в 2018, в % Доля в 2019, в %
Магнит 8,5 8,8
Пятерочка 8,3 8,9

Осенью 2019 года сеть Магнита насчитывала 20,5 тысяч точек присутствия:

  • 14,5 тысяч «магазинов у дома»;
  • 467 супермаркетов;
  • 5,5 тысяч дрогери.

Компания представлена в 3694 населенных пунктах России. По данным Форбс Магнит входит в число лучших работодателей РФ. Штат насчитывает 300 тысяч человек. С 2011 по 2018 год ритейлеру присуждалось звание «Привлекательный работодатель». Каждую неделю в штат набирают около 300 человек. Собственный автопарк «Магнита» насчитывает 5776 машин.

К концу 2019 года у «Магнита» снизились темпы роста чистой розничной выручки, посещаемость магазина и рост среднего чека. Компания уменьшила амбиции по открытию магазинов: вместо 1500 новых «магазинов у дома», только 1200, вместо 2000 аптек — 1200.

Уменьшение доли новых точек присутствия положительно сказалось на рентабельности, и должно позитивно отразиться на котировке акций торгового гиганта. Потому что в октябре 2019 года стоимость ценных бумаг «Магнита» упала до 3115 рублей, что стало историческим минимумом для компании и инвесторов. В новом году аналитики ждут стабилизации положения компании на рынке и роста стоимости акций.

«Гладиатор должен уйти вовремя»: как Галицкий решил продать «Магнит»

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались. Если раньше для нас не существовало новогодних праздников, то сейчас мы стали брать паузы, хотя и в это время все равно постоянно были в компьютерах, смотрели like for like и все остальные показатели», — рассуждает Галицкий. Летом 2017 года он понял, что управление пора брать обратно в свои руки и вернулся к работе без выходных, рассказывает его знакомый — но спустя полгода продал компанию ВТБ.

Знакомый Галицкого рассказывает, что о сделке договорились очень быстро. «Почему ВТБ — они очень много размещали «Магнит». Продажа такой крупной компании — непростая штука, и ВТБ один из немногих, кому он доверял, сделать сделку с ними было можно быстро», — говорит собеседник The Bell. Сделка готовилась «на ногах» и согласовывалась необычно быстро, говорит слышавший о ее деталях инвестбанкир: именно поэтому она потом довольно долго закрывалась.

«Мы видим огромный потенциал для развития сектора продуктового ритейла России. Дополнительные детали сделки мы не комментируем, но она была абсолютно рыночной на всех этапах», — передала The Bell пресс-служба ВТБ.

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались»

Галицкий о деталях сделки c ВТБ ничего не говорит, но о причинах продажи компании рассказывает подробно, как о наболевшем. «Когда я принял решение? Этого одного момента нет, нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию. — говорит он The Bell. — Но вот характерный случай, который произошел совсем незадолго до сделки. 7 утра. У меня звонок с работы — сразу понятно, что что-то случилось. Я смотрю на телефон, но не могу взять трубку — я уже понял, что психологически это довольно сложно для меня. Потом, конечно, беру, там сбивчиво объясняют: случилась по соседству с нашим магазином трагедия, мы вообще ни при чем, только просят помочь. Только к концу фразы я понял, что мы, “Магнит”, ни при чем. С каждым разом выдерживать такое было все труднее и труднее».

Постоянное психологическое напряжение он называет одной из трех главных причин, которые заставили его решиться на сделку. «Очень большая персонификация компании со мной. 6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день — это для меня очень сложно. Я привык ситуацию держать под полным контролем. Когда бизнес так сильно персонифицирован, каждое новое открытие магазина, распределительного центра, каждая новая машина уменьшает спокойный сон еще на одну минуту», — объясняет он.

Галицкий пытался с этим бороться — ставил все новые и новые системы видеоконтроля на транспорте, автомобилях, магазинах, распределительных центрах, но все это не давало полного контроля над ситуацией: «Ты не можешь полностью отвечать за 300 000 своих работников. Это очень сильное давление. Если ты с ним справляешься в 35-40 лет, то в 50 это уже очень тяжело».

Возраст — еще одна причина, говорит Галицкий. «Если ты не полностью погружен, у тебя не будет успеха, которого добилась наша компания. Со временем я начал понимать — я начал терять скорость, — рассказывает он. — Я периодически общаюсь со своим приятелем, шахматистом Владимиром Крамником. Когда я спросил, почему он уходит из шахмат, он сказал, что та интенсивность, которую выдерживают молодые ребята, ему уже в 43 года не под силу. И это ему в 43. Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной. Бизнес — это игра интеллекта, и ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35-40 лет, ты уже не можешь делать в 50. Это понимание не приходит сразу: ты думаешь, ничего, сейчас отдохнешь в выходные, на праздники и все начнется заново. Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя. Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним. В древнем Риме считали, что каждый гладиатор должен своевременно и достойно умереть».

«Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним»

Перестраивать свою компанию из предпринимательской в менеджерскую Галицкий все так же не был готов: «Я понимал, что не смогу просто раз в полгода появляться на встречах в совете директоров, с умным лицом рассматривать какие-то бумаги. Потому что я всегда брал ответственность за то, что я делал».

Кроме того, чем больше становился «Магнит», тем больше он был подвержен госрегулированию. «Это не только в России, возьмите Facebook — его руководителя вызывают в Конгресс, заставляют там оправдываться, это удел всех больших компаний, — говорит Галицкий. Но когда ты ежедневно заточен на поиск оптимальных бизнес-решений, то, что ты все больше времени должен уделять диалогу с госорганами… Для меня очень сложно как предпринимателю по своей сути и это не моя сильная сторона».

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...